新晟 / 2018-09-28
他最受人關注的一個標簽就是“逆向思維”，一以貫之的離經叛道也體現在了他對創業的看法當中，我們總結了9點，一起來看看
1、牛逼的公司都有一個好的開局
每個成功和牛逼的公司都很獨特，但它們有些共性：開局很好。治理公司就如治國，壞的決策就在開局之時，比如挑錯合伙人，招錯了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產的代價。一開始就稀里糊涂，神仙也難救。
代表案例：2百多年前美國成立時，歷經數月的爭吵，定下了每個州參議員人數的平均主義原則，之后憲法到如今也只修改了 17次，美國卻蒸蒸日上，強大保持到現在。歸根結底，順利的開局把這種情況變成了特色。
2.非常之人才能做創始人
在蒂爾看來，世界上大部分人都中規中矩，正如正態分佈鐘形曲線所體現的那樣。聰慧、富裕、有領導力、核心圈內 (insider)的人很少，他們分佈在曲線右側;臭名昭著、缺陷明顯、不合群、局外(outsider)的人也極少，他們分佈在曲線左側。
不過，若只分析創始人這個群體，他們的特點是倒鐘形曲線，他們處在很強或很弱、很富或很窮的兩個極端，很少位居中游。
企業離不開創始人，對于創始人看似極端怪異的特點，要有更大的容忍度，你需要靠非同尋常的個體來領導公司，他們才能超越那些亦步亦趨者。
代表案例：Paypal 的6個創始人都比較瘋狂，有四個人在高中時都造過炸彈，要知道這裡面有三個來自共產主義國家：中國、烏克蘭、波蘭。在當時，這種瘋狂完全不可想象，然而這群人幾乎每個都做成了大事業。
3.遠離競爭，戰則必勝
創新式壟斷帶來新產品能為公司帶來可持續的利潤。而競爭減少利潤，互相抄襲，最終破壞的是市場。可我們為什麼相信競爭才是有益的?這是因為競爭不單單是經濟概念，它成了一種意識形態，扭曲了我們的思維模式。
商場上不能像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰，那極度愚蠢;雷同的競爭是自毀，而非價值體現。但是競爭若不可避免，那要打就要打贏。
代表案例：彼得蒂爾運作Paypal之時，馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當時一周上班100小時，不是聚焦于提升生產力，而是為了打敗馬斯克。2000年彼得蒂爾主動找馬斯克商談，坐在一起消除競爭談合并。馬斯克后來也成為蒂爾的“Paypal黑幫”的2號人物。
4、成為市場的壟斷者，只要3步
第一步：一開始就壟斷一個小的市場。每個初創企業都從小起步，每個壟斷企業都需要統治市場，所以要成為好的初創企業，需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是問題，市場太大也不會有小企業的壟斷機會。
代表案例：Facebook最初的市場也只是12000名哈佛大學生，大部分投入者都因市場太小而不感興趣，認為不可能做成，但10天之內Facebook的市場份額從0上升至60%，然后不斷向其他學校擴張。
第二步：放量擴張。一旦壟斷了利基市場，就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。掃蕩市場要方法得當，逐步擴張需要嚴守紀律，擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。
代表案例：貝索斯創立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。Twitter現在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續吸引更多人加入。
第三步：有度的創新。PC取代 主機，手機取代PC都可謂破壞式創新。但如今破壞式創新被過度引申和濫用，它的流行使創業者對競爭滋生錯誤認識，最終遭致關注圍剿。
代表案例：Napster 一年半間破產，就在于過度的破壞式創新;Paypal看似破壞式創新，搶了Visa不少生意，但paypal 擴張時給Visa帶去的業務遠比Paypal帶走的多。
5、復雜銷售不能靠專職銷售人員
銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復雜銷售，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統營銷，或者1美元成本的病毒式營銷。
如果銷售額是千萬級以上，交易每個細節都需要特別關注，可能需要經年數月才能搭建起關系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執行跟進非常漫長。這雖然很難， 但最有價值的產品只能通過這種復雜銷售實現。
代表案例：馬斯克說服NASA採用SpaceX火箭。以往航空產業50萬僱員分佈在美國50個州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經費全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點人物公關。
6、病毒式增長的關鍵：人際傳播
具備病毒式增長的產品，其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。向朋友分享，或者付款，都會邀請更多人加入網絡。每個用戶再邀請用戶，那就能實現指數級增長的鏈式反應。理想的病毒式閉環應該快捷、盡可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻，用戶看到后數秒間就分享出去。
代表案例：Paypal的推廣從最初的24人開始，通過向注冊成功的人支付獎金，成本是20美金一個人，獲得了每日7%的增長率，每十天就能用戶翻番。四到五個月后，轉賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本。
7、內斗就像艾滋病
在公司內部，每個人的工作要清楚區分開。像處理數學優化問題那樣分配任務不一定靠譜，得到的結果可能還是支離破碎。這是因為創業公司需要行動迅速，個人的角色不能固定不變。而且，分配工作不單單取決于人與事的關系，還取決于員工之間關系。
內部沖突就像艾滋病，致死的原因看起來是肺炎併發癥，真正的原因卻被掩蓋難知。
案例剖析：蒂爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情，就是讓每個人負責做一件事，每件事都是獨一無二的，他只針對這一個任務對相關的人進行考評。蒂爾發現這么做，出發點雖然是簡化人員管理，卻帶來深層次的發現：角色界定清楚后，能減少沖突。公司內的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創公司初期各種角色流動性大，這種爭奪的風險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關系，內部和睦才能讓初創公司存活。
8.人機結合才是未來
人和計算機的能力存在本質差異。人有動機，擅長在復雜環境下制定計劃和決策，但數據量大時缺乏理解力。計算機恰好相反，擅長數據處理，但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片，能夠以75%的準確率識別貓，但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機器存在本質上的類別不同。我們被計算機一些小成就折服，卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進步。
Watson、深藍、機器學習算法雖然很酷，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是基于這樣的發展路線：計算機能怎麼幫助人解決複雜的問題。
案例剖析：彼得蒂爾在2004年成立了數據公司Palantir，到14年銷售額達到10億。美國的CIA主要靠高級特工，NSA主要靠超級電腦，Palantir 傾向于結合二者，采取了一種人機混合的策略，程序將可疑的交易找出來，然后由人工審核。據說這項技術的運用讓他們抓到了本拉登。
9、創立公司時一定要思考7個問題
工程問題 : 你具備技術突破，還是微創新式改善?
時機問題：你要做的事業，時機正好嗎?
壟斷問題：你的開局，是在一個小市場里能擁有大份額嗎?
人的因素：你是否有合適的團隊?
渠道因素：除了創造產品，你有沒有辦法分發推廣你的產品?
耐久能力：未來10-20年，你能捍衛你的的市場地位嗎?
機密核心：你有沒有找到一個其他人沒發現的獨特機會?
如果七個問題答案都正面，那勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面，成就的事業都很可觀。
