新晟 / 2018-09-28
一、我們為什么要學習華為?
1、華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金;20年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手??這些都值得我們學習。
2、華為的自主創新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創新，華為的巨大成功其實就是創新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創新的成功不取決于它的新穎度，它的科學內涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現象，無疑可以折射出中國通信行業現代化的路標。
二、我們向華為學習什么?
1、與國際接軌的管理模式
華為在管理上堅持“先僵化、后優化、再固化”，主張不斷的進步和完善，從流程和財務制度這些標準化甚至不需質疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動軟件的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構等等，最終以建立公司法的形式，創造出獨特的華為式應用管理模式，正是這些非常舉措，實現了華為“成為世界級領先企業”的光榮與夢想。
2、牽引式人才管理關系
在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。以此為基礎，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據。績效考評的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創新，都有進步，沒有進步，績效為零。
這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰，為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。
3、狼性的企業文化
無數的實踐表明，一個優秀的文化體系是促使企業不斷創新的靈魂，是引導企業最終走向成功的旗幟。
華為公司自創業以來，就一直在奉揚狼性精神，任正非說：“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。”
4、與時俱進的技術創新精神
鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。
5、企業精神領袖的作用
一個領袖和他的企業之間往往有太多耐人尋味的關系，就像人們一提到微軟就會聯想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。
華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰略家的思想。任正非的企業發展理念、華為的成長經驗，對中國本土企業具有很大的影響和啟示，對國外企業發展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價值所在。
三、我們企業應該做什么?
人有生老病死，這是客觀規律，企業有發展鼎盛衰落破產，這是歷史規律。這讓我們想到了怎樣才能延續我們企業的生命，怎樣才能創建本質安全型、質量效益型的工廠，怎樣才能實現社會的可持續發展。世上不缺乏先進的管理理論和經驗，缺乏的是如何把先進的理論和經驗變成自己的管理模式，并加以創新升華。通過熟讀《華為的管理模式》后，我認為康乃爾公司的發展應集中于以下幾點：
1、建立遠大的目標
華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標，無論實現的過程多么艱難，絕不放棄。
2、建設核心的團隊
自華為創建以來，華為建立了最優秀的技術團隊，開發最尖端的技術，華為的文化之所以能產生吸引并凝聚員工的功能作用，關鍵在于華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。
我們企業應該建立“以人為本”的戰略思想，創造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設一支康乃爾的核心團隊。
3、制定管理的大綱
《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件。
一個企業的問題只有15%是因為普通員工工作過程的失誤所產生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。
4、融入文化的制度
華為非常崇尚狼，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習狼性，狼性永遠不會過時，任正非說：“發展中的企業猶如一只饑餓的野狼，一個企業要向擴張，必須具備狼的這三個特征”。
我們要構建一流的公司，一流的業務流程，一流的戰略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。
5、均衡發展的組織
無數世界級大公司的經驗證明，只有對事負責制才能保證公司的長期發展。
我們公司要構建成型的流程和組織來進行內務管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對事負責制，而非對人負責的制度。
6、共同戰斗的理念
企業的危機首先是人心的危機。對員工的持續激勵是企業永恒的難題，但是必須做。 盡量公司讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經濟措施，從根本上解決員工為誰而戰的問題。基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。
7、強強合作的機制
看一個企業的合作伙伴和競爭對手，可以判斷出這個企業的實力和價值。
在康乃爾公司的發展運作中，應強調與強者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團、前海富德等。
8、改革創新的技術
早期的華為希望通過廣泛的交流來博采眾長，把美國的技術、日本的管理、德國的民族素質融合一體，削華為的足、適別國的履。
我們公司應通過技術研發、技術改造克服企業面臨的增產不增收，規模不經濟，整體運營成本高的特點，以改革促創新，優化內部管理和技術創新。
9、低調面對媒體
只有活下來的人才能創造歷史，保護自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業就是很好的例子。
10、保持憂患的意識
企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
我們應該在平時大力強調這種憂患意識，著意培養員工的危機感。
在企業管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們。“不到最后，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。
最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉。“創業難，守成難。知難不難。”
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